キャンバスとは
キャンバスは「成功する事業家を増やす」ために、
上場企業の出資を受け結成されたスタートアップスタジオです。
メンバー全員が株を持ち会社の経営に携わっていることで、
本当の意味での当事者としてプロジェクトを運営しています。
100%
※事業家の定義=株を持ち経営陣として加わっている
※成功の定義=会社が黒字化し右肩上がりに成長している
28歳
983万円
※2024年実績
9000万人
※グローバルにおけるのべ人数
4社
250%
※2023年4-6月から2024年4-6月の成長率
出資を受けたり、企業内新規事業として始めると、「IPO」や「売上100億」といった、当たれば大きいが成功確率が1%未満の領域をやらざるを得ません。一方キャンバスは「黒字化」や「売上数億」といった、成功確率が高い領域にも着手できるため、成功確率が高いです。
事業開発の成功経験を持つ人はとてもレアなため、VCや企業内新規事業の管理職にはいないことが多く、仮にいても忙しすぎて伴走することができません。キャンバスには事業開発の成功経験を持つ人しかおらず、少なくとも週1回以上の1on1を設定することが可能です。
VCや企業内新規事業による投資は「千社に投資し三社大きく当てる」「数年以内の投資回収が必須」というビジネスです。そのため投資先が「大きくピボットすると別の投資先と被る」「何度もピボットすると投資回収が間に合わない」ため、それらを許可できません。キャンバスは一人ひとりの成功確率を最重視しているため、ピボットの範囲も回数も、無制限としています。
キャンバスで 事業を立ち上げ 分社化し社長になる |
自分で起業
自分で自己資金を出し社長になる
自分で銀行借入をして社長になる
自分で株式調達をして社長になる
|
企業内で 事業を立ち上げ 事業責任者になる |
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---|---|---|---|---|---|
資金が事業に及ぼす影響 |
会社資金なので、チームや領域に合わせて適切な量の投資を行える。 |
自己資金なので、初期投資がゼロか、少額にならざるを得ない。そのため事業が労働集約的になりやすく、利益がでにくい。 |
銀行借入なので、初期投資が少額にならざるを得ない。そのため事業が労働集約的になりやすく、利益がでにくい。 |
株式調達なので、チームや領域に合わせて適切な量の投資を行える。 |
会社資金なので、チームや領域に合わせて適切な量の投資を行える。 |
成功する可能性の高い 事業領域への挑戦 |
自分のキャリアプランに合わせて、領域を自由に選ぶことができる。「まずは手堅い領域で種銭をつくり、そのあとハイリスク・ハイリターンの領域で勝負」「まずは手堅く種銭をつくり、そのあと名誉を得たり、やりたい仕事をやりにいく」など。 |
自分のキャリアプランに合わせて、領域を自由に選ぶことができる。「まずは手堅い領域で種銭をつくり、そのあとハイリスク・ハイリターンの領域で勝負」「まずは手堅く種銭をつくり、そのあと名誉を得たり、やりたい仕事をやりにいく」など。 |
自分のキャリアプランに合わせて、領域を自由に選ぶことができる。「まずは手堅い領域で種銭をつくり、そのあとハイリスク・ハイリターンの領域で勝負」「まずは手堅く種銭をつくり、そのあと名誉を得たり、やりたい仕事をやりにいく」など。 |
投資のリスクに見合うリターンを出すために、ハイリスク・ハイリターンな領域(1000に3つの領域)をやらざるを得ない。投資家にとっては合理的だが、事業家のキャリアにとっては合理的ではないケースが多い。 |
投資のリスクに見合うリターンを出すために、ハイリスク・ハイリターンな領域(1000に3つの領域)をやらざるを得ない。そうでなければ企業側のメリットがない。企業側にとっては合理的だが、事業家のキャリアにとっては合理的ではないケースが多い。 |
マネジメントの0→1の 実績とナレッジ |
キャンバスのマネジメントには、事業の0→1を成功させたことがある人しかいないため、そのナレッジを充分に活かすことができる。 |
ナレッジ0から始めることになり、成功確率が低い。 |
ナレッジ0から始めることになり、成功確率が低い。 |
事業の0→1を成功させたことがある投資家も稀にいる。ただ数が少なく、いたとしても事業開発に伴走してくれるケースはあまりない。 |
事業の0→1を成功させたことがある担当者がそもそもいない。その経験がある人は、「企業内新規事業担当者」になるメリットがない。 |
ピボットの自由度 |
キャンバスは1人ひとりの事業開発の成功確率を最重視しているため、ピボットの範囲も回数も無制限。 |
自己資金が続く限りは、ピボットの範囲も回数も無制限。 |
銀行から借り入れしたお金が続く限りは、ピボットの範囲も回数も無制限。 |
投資家のポートフォリオがあるため、定められた範囲を越えるピボットは許されない。また、ファンドの償還期限(一般的に7〜10年)があるため、時間的な制限もある。 |
企業側が定めた領域があり、その領域を越えるピボットは許されない。 |
失敗した場合のリスク |
全くない上に、何度でもチャレンジ可能。失敗すればするほど、経験値があがり、成功確率が上がるため、非常にポジティブに捉えられる。 |
自己資金がなくなる。 |
いまの制度では、基本的に事業家自身の個人保証が必須。親族の連帯保証を求められるケースも多い。事業に失敗した場合、差押えや自己破産のリスクもある。また、連帯保証している親族との関係に悪影響を与えるリスクもある。 |
投資家によっては、事業家に株式の買い取りを求めてくるケースもあり、トラブルも多数報告されている。詳しくは「買取請求権 トラブル」や「買戻条項 トラブル」で検索。 |
資金面のリスクはない。ただキャリア的にはマイナスな場合が多い。社内新規事業に失敗した担当者が、その後社内で出世するケースは少ない。 |
立ち上げの手間 |
仲間集め、事務手続き、事業承認など、すべてのプロセスの手間がかからない。異動するようにスムーズに事業家になることができる。 |
仲間集めや事務手続きに手間がかかる。立ち上げだけで挫折してしまう人も一定数いる。 |
仲間集めや事務手続きと並行して、銀行との融資交渉を進める必要がある。実績がない場合は、非常に多くの銀行に断られる。 |
仲間集めや事務手続きと並行して、複数の投資家との交渉を進める必要がある。実績がない場合は、非常に多くの銀行に断られる。 |
事務手続きの手間はない。ただし仲間を集めと、事業承認をもらうための手間はかかる。承認をもらうためだけに数年かかる場合も多い。 |
キャピタルゲイン (株式売却益) |
事業家はリスクを負うことなく、30%までの株式を持つことができる。 |
株式はすべて事業家が持っている場合が多い。 |
株式はすべて事業家が持っている場合が多い。 |
調達している場合、事業家の持株比率はだいたい数%〜70%。 |
株式は持てない場合がほとんど。条件を魅力的にしすぎると、既存事業の人たちが嫉妬してしまうため。イノベーションのジレンマ。 |
給与の保証 |
仮に自分の会社の売上がゼロでも、給与が保証されている。給与水準も既存事業のものと変わらない。 |
一切保証されない。 |
一切保証されない。 |
一切保証されない。 |
保証されるが、既存事業から下がるケースが多い。 |
利益の還元 |
利益に応じて、数%〜数十%の業績賞与が発生。 |
得られた利益はすべて獲得できる。 |
初期は借入が残っているため、利益が出たとしても返済にあてる割合が多くなる。完済してからは自由にできる。 |
株主利益の最大化の原則があるため、一定以上の利益が確保できない限り自分の給与を上げにくい |
給与が上がる可能性はあるが、あくまでサラリーマンとしてであり、利益の還元というレベルではない。 |
キャンバスで 事業を立ち上げ 分社化し社長になる |
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資金が事業に及ぼす影響 |
会社資金なので、チームや領域に合わせて適切な量の投資を行える。 |
成功する可能性の高い事業領域への挑戦 |
自分のキャリアプランに合わせて、領域を自由に選ぶことができる。「まずは手堅い領域で種銭をつくり、そのあとハイリスク・ハイリターンの領域で勝負」「まずは手堅く種銭をつくり、そのあと名誉を得たり、やりたい仕事をやりにいく」など。 |
マネジメントの0→1の実績とナレッジ |
キャンバスのマネジメントには、事業の0→1を成功させたことがある人しかいないため、そのナレッジを充分に活かすことができる。 |
ピボットの自由度 |
キャンバスは1人ひとりの事業開発の成功確率を最重視しているため、ピボットの範囲も回数も無制限。 |
失敗した場合のリスク |
全くない上に、何度でもチャレンジ可能。失敗すればするほど、経験値があがり、成功確率が上がるため、非常にポジティブに捉えられる。 |
立ち上げの手間 |
仲間集め、事務手続き、事業承認など、すべてのプロセスの手間がかからない。異動するようにスムーズに事業家になることができる。 |
キャピタルゲイン(株式売却益) |
事業家はリスクを負うことなく、30%までの株式を持つことができる。 |
給与の保証 |
仮に自分の会社の売上がゼロでも、給与が保証されている。給与水準も既存事業のものと変わらない。 |
利益の還元 |
利益に応じて、数%〜数十%の業績賞与が発生。 |
自分で起業
自分で自己資金を出し
社長になる |
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資金が事業に及ぼす影響 |
自己資金なので、初期投資がゼロか、少額にならざるを得ない。そのため事業が労働集約的になりやすく、利益がでにくい。 |
成功する可能性の高い事業領域への挑戦 |
自分のキャリアプランに合わせて、領域を自由に選ぶことができる。「まずは手堅い領域で種銭をつくり、そのあとハイリスク・ハイリターンの領域で勝負」「まずは手堅く種銭をつくり、そのあと名誉を得たり、やりたい仕事をやりにいく」など。 |
マネジメントの0→1の実績とナレッジ |
ナレッジ0から始めることになり、成功確率が低い。 |
ピボットの自由度 |
自己資金が続く限りは、ピボットの範囲も回数も無制限。 |
失敗した場合のリスク |
自己資金がなくなる。 |
立ち上げの手間 |
仲間集めや事務手続きに手間がかかる。立ち上げだけで挫折してしまう人も一定数いる。 |
キャピタルゲイン (株式売却益) |
株式はすべて事業家が持っている場合が多い。 |
給与の保証 |
一切保証されない。 |
利益の還元 |
得られた利益はすべて獲得できる。 |
自分で起業
自分で銀行借入をして
社長になる |
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資金が事業に及ぼす影響 |
銀行借入なので、初期投資が少額にならざるを得ない。そのため事業が労働集約的になりやすく、利益がでにくい。 |
成功する可能性の高い事業領域への挑戦 |
自分のキャリアプランに合わせて、領域を自由に選ぶことができる。「まずは手堅い領域で種銭をつくり、そのあとハイリスク・ハイリターンの領域で勝負」「まずは手堅く種銭をつくり、そのあと名誉を得たり、やりたい仕事をやりにいく」など。 |
マネジメントの0→1の実績とナレッジ |
ナレッジ0から始めることになり、成功確率が低い。 |
ピボットの自由度 |
銀行から借り入れしたお金が続く限りは、ピボットの範囲も回数も無制限。 |
失敗した場合のリスク |
いまの制度では、基本的に事業家自身の個人保証が必須。親族の連帯保証を求められるケースも多い。事業に失敗した場合、差押えや自己破産のリスクもある。また、連帯保証している親族との関係に悪影響を与えるリスクもある。 |
立ち上げの手間 |
仲間集めや事務手続きと並行して、銀行との融資交渉を進める必要がある。実績がない場合は、非常に多くの銀行に断られる。 |
キャピタルゲイン (株式売却益) |
株式はすべて事業家が持っている場合が多い。 |
給与の保証 |
一切保証されない。 |
利益の還元 |
初期は借入が残っているため、利益が出たとしても返済にあてる割合が多くなる。完済してからは自由にできる。 |
自分で起業
自分で株式調達をして
社長になる |
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資金が事業に及ぼす影響 |
株式調達なので、チームや領域に合わせて適切な量の投資を行える。 |
成功する可能性の高い事業領域への挑戦 |
投資のリスクに見合うリターンを出すために、ハイリスク・ハイリターンな領域(1000に3つの領域)をやらざるを得ない。投資家にとっては合理的だが、事業家のキャリアにとっては合理的ではないケースが多い。 |
マネジメントの0→1の実績とナレッジ |
事業の0→1を成功させたことがある投資家も稀にいる。ただ数が少なく、いたとしても事業開発に伴走してくれるケースはあまりない。 |
ピボットの自由度 |
投資家のポートフォリオがあるため、定められた範囲を越えるピボットは許されない。また、ファンドの償還期限(一般的に7〜10年)があるため、時間的な制限もある。 |
失敗した場合のリスク |
投資家によっては、事業家に株式の買い取りを求めてくるケースもあり、トラブルも多数報告されている。詳しくは「買取請求権 トラブル」や「買戻条項 トラブル」で検索。 |
立ち上げの手間 |
仲間集めや事務手続きと並行して、複数の投資家との交渉を進める必要がある。実績がない場合は、非常に多くの銀行に断られる。 |
キャピタルゲイン (株式売却益) |
調達している場合、事業家の持株比率はだいたい数%〜70%。 |
給与の保証 |
一切保証されない。 |
利益の還元 |
株主利益の最大化の原則があるため、一定以上の利益が確保できない限り自分の給与を上げにくい |
企業内で 事業を立ち上げ 事業責任者になる |
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資金が事業に及ぼす影響 |
会社資金なので、チームや領域に合わせて適切な量の投資を行える。 |
成功する可能性の高い事業領域への挑戦 |
投資のリスクに見合うリターンを出すために、ハイリスク・ハイリターンな領域(1000に3つの領域)をやらざるを得ない。そうでなければ企業側のメリットがない。企業側にとっては合理的だが、事業家のキャリアにとっては合理的ではないケースが多い。 |
マネジメントの0→1の実績とナレッジ |
事業の0→1を成功させたことがある担当者がそもそもいない。その経験がある人は、「企業内新規事業担当者」になるメリットがない。 |
ピボットの自由度 |
企業側が定めた領域があり、その領域を越えるピボットは許されない。 |
失敗した場合のリスク |
資金面のリスクはない。ただキャリア的にはマイナスな場合が多い。社内新規事業に失敗した担当者が、その後社内で出世するケースは少ない。 |
立ち上げの手間 |
事務手続きの手間はない。ただし仲間を集めと、事業承認をもらうための手間はかかる。承認をもらうためだけに数年かかる場合も多い。 |
キャピタルゲイン (株式売却益) |
株式は持てない場合がほとんど。条件を魅力的にしすぎると、既存事業の人たちが嫉妬してしまうため。イノベーションのジレンマ。 |
給与の保証 |
給与が上がる可能性はあるが、あくまでサラリーマンとしてであり、利益の還元というレベルではない。 |
通常、事業家になる過程で給与の保証はされません。また企業内新規事業の場合も、既存事業より給与水準が下がるケースがほとんどです。キャンバスでは一切給与が下がらない上に、株を持つこともでき、成功すれば大きなキャピタルゲイン(株式売却益)が得られます。
「一人ひとりの事業家の成功確率を上げる」ことを最重要指標にしています。そのための制度である「成功確率が高い領域を選べる」「成功経験がある人が伴走」「ピボット無制限」などが奏功し、事業家志望者の100%が、右肩上がりに成長するスタートアップの経営陣となることに成功しています。
銀行借入をして失敗した場合は、自己破産のリスクがあります。株式調達を行う場合も、VC行脚など相当な苦労があります。企業内新規事業の場合も、通常起案を通すために数年かかります。キャンバスでは自己資金を一切かけず、0年〜3年で自然に仲間と事業開発を始めることができます。
PSF(プロブレムソリューションフィット)…顧客の課題を解決するための最適な商品や サービスを提供している状態。
PMF(プロダクトマーケットフィット)…商品が顧客や市場に適合している状態。
キャンバス 共同創業者 兼 CEO
新卒でリクルートに入社後、全社賞を全て受賞。その後、新規事業開発を行う「メディアテクノロジーラボ(次世代事業開発室)」で数々の新規事業を立ち上げ、グローバルで2000万人以上のユーザーを動かし、5つの黒字事業を作り上げた。2018年株式会社キャンバスを創業。
キャンバス 共同創業者 兼 CTO
NTTグループを経てリクルートに転職。メディアテクノロジーラボ(次世代事業開発室)に配属後、技術責任者として大城と数々の事業開発を行う。サーバー&インフラエンジニアとして内製エンジニア15名のチームでアジャイル開発の指揮を行う。2018年株式会社キャンバスを創業。
愛情 健康 経済
愛情・健康・経済は人に不可欠な3つの要素と考えています。私たちはメンバーやユーザーなど、ステークホルダーすべてにこれらを提供できる存在であり続けたいと思っています。
スタンス タフネス スキル
事業開発者にとって必要な3つの要素です。1に当事者意識、2に持続力、3に専門技能だと、長い事業開発経験を経て思うに至りました。
オープン フラット フェア
事業開発を成功させるにはクリエイティビティが不可欠です。オープン・フラット・フェアはクリエイティビティを維持するために必要なチームの風土です。
集中とリスクテイク → 卓越と革新
事業開発の成功を持続させるためには、卓越とイノベーションが不可欠です。集中とリスクテイクを行い、健全な危機感を持つことは、チームが卓越とイノベーションを行うための前提条件です。
シンプル イージー ファスト
仕事を進める上で忘れてはいけない、世界が進んでいっている方向です。インターネット以降、世界は急速にこの方向に進んでいっています。
ハイコンセプト ハイタッチ
今後様々な仕事が自動化・オフショア化されていく中で「新しい仕組みを作ること」「人と深く共感すること」だけは将来にわたり価値を損なわないと考えており、私たちはその価値に集中します。